新年度体系目标策划随谈

新年度体系目标策划随谈

　　新年伊始，对于众多通过体系认证的组织，又将面临新年度体系策划的工作，现就新年度体系目标的策划作些随谈。确定新目标如有困难，欢迎来电沟通。同时，本中心将于4月上旬举办“三合一”整合内审员提高班，欢迎参加。

　　Ⅰ 体系目标策划中的关注点　　
　　一、关注体系目标的特性
　　1. 一致性：一个组织的体系目标应与公司总体目标保持一致，应与分解后各协助部门的部门目标保持横纵一致，还应与组织的相关体系文件保持一致。
　　2. 层次性：组织的体系目标设定应秉承自上而下逐层分解和自下提出、而上归纳的原则，可根据目标的实践性将目标从部门分解至部门中的相关人员。
　　3. 实践性：即可操作性。体系目标在设定时必须考虑目标的实施计划或方案、职权的可规定性；人、财物、技术可提供或支持的可能性。
　　4. 可测性：目标的设定尽可能用数据量化并能用数据总结，还应具有可验证和检查性。
　　5. 期限性：设定目标应对其在期限上作一适当规定，以确保目标的可实践和可测量性。
　　二、关注目标策划中的误区
　　1. 注意力过分狭窄：在策划时即框定以通过审核或建立体系为目的，故在制订目标时忽略了与公司其它目标的关联性或延续性，最终造成该目标因脱离公司实际而终止。
　　2. 目标跨期策划不当：在制订目标跨期时极易走入二个误区：一是为通过审核而临时挑一些极易完成的事项作为目标，而在编写具体方案时则拉长计划中每个事项的期限；另就是在策划时为规避资源（人、财、物）的投入而不限定具体的完成期限。
　　3. 目标制订的独断性：由公司具有决定权的人员参与制订目标，由此制订的目标值往往高于公司的实际值，造成目标实施者只能以数据过滤等方式来迎合领导的“意图”。
　　4. 重考核而忽略了激励：设定目标只考虑目标的检查与考核方面的策划，而忽略了目标提升或完成后的激励策划，由此会造成目标的实施者成为为目标而目标的敷衍者。
　　5. 求全而不求实：组织在考虑目标时走入量多误区，从而忽略目标的可实践性、期限性和可测量性的要求，最终因多而显得心有余而力不足，大部分目标未能按计划完成。
　　三、关注体系目标与组织总体目标的关系
公司总体目标是统筹全局的，而体系目标是总体目标中与体系关联内容在体系范畴的具体分解、细分；体系目标的设定应以公司总体目标作为重要支柱，是总体目标中的组成部分。

　　Ⅱ 新年度体系目标策划
　　1. 公司的总体目标。根据公司新年度的经营和管理目标，假如经营和管理目标与体系目标相关的，则纳入体系目标，并对其进行具体策划分解。如新产品研发、项目销售、生产经营业绩、产品生产成本、顾客不良反馈等比去年降低，伤亡事故率小于千分之二等。
　　2. 上年度管理评审的信息。每个组织在管理评审会上针对已设定的体系目标进行适用性、充分性、有效性的评价，评价结论中可能会提出新的目标或出现原有目标制订不适宜等情况，组织可针对此方面信息考虑新年度目标的设定。如某橡胶公司根据统计上年度炼胶工序工伤事故为3起,经管理评审讨论通过工艺改进、培训可避免或减少工伤事故,因此公司决定将新年度炼胶工序的安全目标定为不超过1起。
　　3. 目标值分析或目标的日常检查与验证。组织通过对目标值的分析和检查，判定原有目标值的合理性、可操作性，如目标值合理可继续保持，如低了、完成了或高了，则考虑用新目标代之或修订目标值。如某电子生产企业通过对一次交验合格率的分析,去年全年平均合格率为99%高于目标值98.5%,因此在新年度将该目标值设为99.5%。
　　4. 组织变化的评价。组织方针、产品、规模、人员、资金、设备等发生变化时应考虑因这些变化而引起目标的变化。如某通信设备公司新引进了2台100千瓦的发电机,为此该公司制订了厂界噪声达标的环境目标。
　　5. 相关方要求的评价。当相关方对组织有特别要求时，组织应考虑是否能将其要求转化为体系目标，由此来确保相关方的要求得到保障，最终赢得他们的信赖。如某跨国公司对国内某电器企业进行第二方审核时提出要求该企业加强交货时间管理,因此该企业针对跨国公司所需的常规产品制订了15天交货期的目标。
　　6. 国家法规或政策评价。当发生法规或政策变化时，组织应考虑因这方面变化而引起新的目标值出现的可能性。
　　目标的实施者或员工的建议。如有可能组织可通过与目标实施者、员工面谈或问卷调查的方式征询新年度的体系目标建议，通过对这些建议信息的处理，最终将其作为设定体系目标的依据。